Transkrypcja – Programy lojalnościowe dla kadry managerskiej – Anna Rudzińska

KN: Dobry wieczór. Katarzyna Nawrocka, o programach lojalnościowych nocą. Tematem dzisiejszego odcinka są programy lojalnościowe kierowane do kadry menedżerskiej. To rzadko poruszany, ale bardzo ważny temat, o który poprosili nas widzowie poprzednich odcinków. Na konferencjach i w literaturze bardzo szeroko omawiane są programy kierowane do B2C, czyli nabywcy ostatecznego oraz te kierowane do pośredników handlowych czyli B2B. Ale w tle, w zaciszu gabinetów zarządu i HRu powstają indywidualne programy kierowane do kadry menedżerskiej. I o tym będziemy dzisiaj rozmawiać. Moim gościem, moim i państwa gościem jest Anna Rudzińska. Aniu, my się znamy, ale jakbym mogła Cię poprosić żebyś naszym widzom przedstawiła się i powiedziała dlaczego akurat Ty będziesz opowiadać nam o tym temacie.

.

AR: Dobry wieczór państwu. Nazywam się Anna Rudzińska, ja jestem partnerem firmy RSC Frisberg Poland. Jesteśmy firmą executive search. Mam już w tej chwili ponad 20 lat doświadczenia w tej dziedzinie. Istotą mojej pracy jest poszukiwanie i wspieranie zatrudnienia na najwyższych stanowiskach, kandydatów na te stanowiska. W związku z tym dobrze wiem jakie są powody, dla których ludzie są gotowi przyjąć jakąś pracę i jakimi sposobami potem firma próbuje utrzymać lojalność tego menedżera, czyli zatrzymać go żeby jak najdłużej pracował w danej firmie. I o tym, rozumiem, dzisiaj będziemy mogli o tym wszystkim porozmawiać.

.

KN: Aniu, ja naszą rozmowę chciałabym zacząć od pytania czy to prawda, że teraz mamy rynek pracownika? Dlatego, że wydaje mi się że jakiś czas temu to jeszcze my, pracownicy poszukujący pracy staliśmy w kolejce po nią.

.

AR: Tak to prawda. Rozwój rynku mimo pandemii powoduje, że rzeczywiście w tej chwili wygląda na to, że trwa nadal okres, w którym to firmy starają się o stop menadżerów zwłaszcza o tych, którzy niosą ze sobą jakieś wyjątkowe kompetencje.

.

KN: W takim razie skoro mamy rynek pracownika, to jakie wyzwania to stawia przed osobą na swoim stanowisku. Podczas poszukiwania takich kandydatów?

.

AR: Kluczową sprawą jest bardzo precyzyjne dobranie oferty pracy do indywidualnych, to chcę podkreślić, do indywidualnych potrzeb, planów zawodowych danego menedżera i do jego możliwości, co oznacza, że my musimy starać się jak najlepiej ich poznać, że daną ofertę pracy z każdym potencjalnym kandydatem, którego chcemy zainteresować tą ofertą, rozmawiamy trochę inaczej pod kątem tego, co jego będzie interesowało i te rozmowy za każdym razem się układają zupełnie inaczej mimo, że są na tym samym stanowisku pracy z różnymi kandydatami. Ja też obserwuję pewne zmiany w tych potrzebach i preferencjach, takie zachodzące z biegiem czasu. Dawniej rzeczywiście menadżerowie szukali pracy, która dawała stabilność, która np. niosła ze sobą pewien prestiż związany ze światową marką. Dzisiaj częściej ludzie szukają nawet ceną, kosztem tej stabilności czegoś bardziej ekscytującego poprzez takie eksperymentowanie bardziej biznesowe. Bardzo interesujące są oferty firm, które dopiero startują, które startują z czymś unikalnym. To staje się powodem, dla którego ludzie gotowi są jakąś nową ofertą pracy zainteresować się.

.

KN: To ja się wtrącę, bo zadałam pytanie dotyczące wyzwań jakie to stawia przed Tobą, przed osobą na swoim stanowisku, a okazuje się, że to właśnie kandydaci szukają wyzwań.

.

AR: Tak to prawda, takie mamy czasy właśnie. Przed nami stawia to właśnie takie wyzwania, że musimy dobrze poznać naszych kandydatów, musimy umieć do nich dotrzeć. Musimy w bardzo indywidualny sposób podchodzić, i musimy pokazać, że on to wyzwanie, którego szuka właśnie w tej ofercie pracy może znaleźć. I znów tu jest ten indywidualizm, bo dla każdego czym innym jest wyzwanie. Dla jednej osoby to jest zrobienie czegoś czego nigdy nie robił, dla innej osoby to jest zrobienie czegoś dużo większej skali niż dotychczas robił i tak dalej, i tak dalej. Także to trzeba długiej rozmowy, żeby w indywidualny sposób rozpoznać tą szczególność danej osoby. Wydaje mi się, że taką inną ciekawą obserwacją jest to, że następuje pewna zmiana pokoleniowa, bo już dzisiaj menedżerami są ludzie, którzy są kolejną generacją, już są synami, córkami poprzednich menedżerów w nowoczesnej rzeczywistości pokomunistycznej i rzeczywiście widzę też to, że to młode pokolenie żyje w świadomości ogromnej zmienności świata i w związku z tym wszelkie bonusy, które są odroczone, wszystkie zaplanowane np. elementy wynagrodzenia płatne, które są rozłożone na kilka przyszłych lat, są dla nich mniej interesujące. Oni nie liczą na coś, co jest odroczone, nie są zainteresowani czymś odroczonym i wolą taką obietnicę np. zapisaną w ofercie pracy zamienić na pozapłacowe środki, sposoby motywujące czy zatrzymując ich w firmie i to mogą być oferty dotyczące szkoleń, oferty dotyczące czy wsparcie firmy ich planów rozwojowych albo uczestnictwo w jakimś projekcie, który ma dla nich taką ideologiczną, misyjną jakby wartość. To jest bardzo też ciekawe prawda że ludzie młodzi potrzebują czuć, że robią coś ważnego dla ludzi i dla świata. To też jest czynnik który realizuje ich interesuje.

.

KN: A od strony praktycznej jakie są ścieżki dotarcia do kandydatów wysoko wyspecjalizowanych?

.

AR: Dzisiaj absolutnie każdy rekruter, także i ten zajmujący się wysoko wyspecjalizowanym menedżerami rozpoczyna jakieś pierwsze swoje kroki od przejrzenia LinkedIn, już nawet słyszałam, że się spolszcza i niektórzy mówią LinkedIna. Więc istotną sprawą jest bardzo, aby każdy miał właściwie opisany profil, w którym rzeczywiście można dużo o nim dowiedzieć na tym LinkedInie. Natomiast firma taka jak nasza, która rzeczywiście chce dotrzeć do tych pereł unikalnych na dnie morza ukrytych, my musimy spróbować zrobić coś więcej. Jedną z bardzo pomocnych dla nas metod jest po prostu korzystanie z naszego Networku, ponieważ my mamy ja i moja wspólniczka, z którą prowadzimy firmę możemy się dzielić z resztą naszych pracowników ponad 20 letnim doświadczeniem, podczas którego budowaliśmy network osób, które mogą nam dzisiaj rekomendować kandydatów, których my poszukujemy, i którzy mają coś unikalnego, coś bardzo trudnego do znalezienia na rynku, więc ten network indywidualny. Kolejną sprawą jest oczywiście nasza wewnętrzna baza danych, która tym się różni od tegoż LinkedIna, że możemy tam zanotować właśnie te unikalne informacje, które już wiemy o osobach, które znamy, z którymi pracowaliśmy, albo które zostały nam polecone, rekomendowane i to są te informacje kluczowe, które mogą nam pomóc zachęcić tę osobę do tej konkretnej oferty. Kolejną ścieżką dotarcia, sposobem dotarcia do ciekawych kandydatów jest nasze uczestnictwo w zdarzeniach ważnych dla danej branży, w której poszukujemy ekspertów, więc staramy się brać udział w ciekawych konferencjach, śledzić branżową prasę, kluby dyskusyjne, one dzisiaj są głównie internetowe, więc staramy się tam być żeby poznać jak najwięcej ludzi żeby zobaczyć kto jest gwiazdą w towarzystwie biznesowym danego środowiska, kto nadaje kierunki i kto jest najbardziej nowatorski, kto ma najwięcej followersów, że się tak wyrażę. To wszystko jest dla nas bardzo interesująca wskazówka.

.

KN: Ja chciałabym Cię podpytać o płacowe i pozapłacowe argumenty, które mają skłonić wybranego kandydata do podjęcia tej pracy, bo wiemy, że jednym z takich argumentów jest program lojalnościowy i na pewno możesz nam opowiedzieć o takich najbardziej atrakcyjnych składowych tych programów lojalnościowych, które są kierowane właśnie do kadry menedżerskiej.

.

AR: Mamy tutaj właściwie dwie kwestie. Jedną kwestią jest sposób pozyskania pracownika dla danej firmy, a drugą sprawą jest sposób, sposoby utrzymania go potem przez jakiś czas, przez lata miejmy nadzieję, w firmie. I to są dwie różne sprawy, które czasem są zbiorami, że tak powiem, wspólnymi a czasem zupełnie nie. Więc spróbujmy to pokazać na przykładach. Pozyskanie pracownika. Zdarza się, że żeby zachęcić do przyjścia do jakiejś firmy, firma gotowa jest obiecać coś, co się nazywa “signing fee”, czyli taki bonus powitany, co jest po prostu konkretną sumą pieniędzy, zauważalną. To jest zdecydowanie często sposób na, sposób jakby rozwiązania takiego problemu, że ta osoba odchodząc w jakimś momencie ze swojego poprzedniego miejsca pracy, traci określoną część bonusu swojego, która mu przynależna jest i obiecana. Ale ponieważ my go zachęcamy, żeby on stosunkowo wcześnie opuścił tamto miejsce pracy, to traci część tego bonusu. To się mu tutaj próbuje skompensować za pomocą tego bonusu powitalnego. To zresztą są bardzo ciekawe rzeczy, bo to bywają długie, ciekawe negocjacje. Wyobraźmy sobie taką sytuację, że w poprzednim miejscu pracy czeka, nie wiem, 300 tysięcy do wypłacenia za rok. No to nowa firma próbująca pozyskać kandydatom mówi “No jeśli to by było pół roku, to my na Ciebie poczekamy. Ale rok to jest jednak za długo”. I tutaj włączają się bardzo konkretne obliczenia, ponieważ według bardzo ciekawych zresztą przez Forbesa przytaczanych badań, koszty jakie firma potrafi ponieść, żeby dotrzeć i zatrudnić, wyszukać i zatrudnić, zrekrutować pracownika na ten najwyższy szczebel czasem kosztuje firmę 200% rocznego wynagrodzenia tej osoby. Także to jest naprawdę bardzo konkretny koszt, którego firma za wszelką cenę stara się uniknąć. Więc przede wszystkim dlatego te programy lojalnościowe, które utrzymują pracownika w ogóle się pojawiają. No i teraz w momencie, kiedy my chcemy takiego pracownika zachęcić do tego, żeby zrezygnował z tego programu lojalnościowy lojalnościowego, który mu obiecuje dotychczasowy pracodawca, wchodzimy w ten obszar negocjacji. I bardzo często się zdarza, że firma mówi “Okay, to z tych 300, które Tobie tam przepadają, w tamtej firmie, my Ci damy 100 w postaci samego signing fee” – za samo przyjście pierwszego dnia do pracy. Ale drugie 100 dostaniesz na pewno na koniec roku. Czyli już go troszkę lojalizujemy na ten jeden rok. Jemu oczywiście w tym momencie ta trzecia 100 po prostu przepada. I chcę powiedzieć, że jeśli to jest jedyny argument do zmiany pracy, to to nie zadziała. Ten człowiek nie zrezygnuje z tej trzeciej 100 potocznie mówiąc. W związku z tym tutaj cała istota mojej pracy właśnie się definiuje. Istotne jest, aby człowiek miał naprawdę inne pozapłacowe powody, dla których zmienia pracę. Jeśli w tej nowej pracy będzie miał o wiele ciekawsze zadanie, będzie miał bardziej inspirujące środowisko itd., to on naprawdę machnie ręką na tą trzecią 100, a nawet czasem na drugą. Więc tak to się rozgrywa. Za każdym razem trzeba na to patrzeć indywidualnie. Co jeszcze możemy powiedzieć o takich przykładowych argumentach dla pozyskania kandydata? Szczególnie dużo tutaj możemy opowiedzieć o sytuacjach, w których nowa praca wymaga od kandydata relokacji. I to zazwyczaj z całą rodziną w jakieś zupełnie inne miejsce. Firmy mają całą swoją taką politykę relokacyjną zazwyczaj. Ale bywa, że kandydat jest tak ważny, tak potrzebny, że odchodzi się od tych zapisów polityki relokacyjnej i dla niego się negocjuje coś zupełnie indywidualnego. I to potrafi być np. wsparcie współmałżonka w znalezieniu pracy dla tego współmałżonka w tym nowym miejscu, zapewnienie drugiego samochodu służbowego – jakby dla tegoż współmałżonka. Pamiętam raz taką sytuację, w której kandydat nie chciał się zdecydować i w końcu wyznał, że tak naprawdę największy kłopot stanowi nastoletnia córka, która jest zawodniczką jeździectwa bardzo związaną ze swoim klubem i po prostu nie jest możliwe, żeby ona wyprowadziła się do zupełnie innego miasta. I okazało się, że dało się w tym nowym miejscu znaleźć bardzo ciekawe, a nawet jeszcze ciekawszy klub jeździecki niż ten, do którego ona należała. Firma w dodatku sfinansowała jej tam jakieś dodatkowe szkolenia w tym klubie. Więc tutaj jest za każdym razem taka próba poszukiwania, co jest prawdziwym blokerem tej decyzji o zmianie pracy i jakaś próba odpowiedzenia na ten kłopot. W tym wypadku to właśnie była ta jeździecka pasja córki. I to są te przykłady, które firmy potrafią szukać tych sposobów na pozyskanie.

.

KN: Wiemy już, jak pozyskać pracownika. Teraz porozmawiajmy o tym, jak go utrzymać.

.

AR: Osoby, dla których człowiek jest gotów dłużej pracować w jednej firmie mogą być zarówno płacowe jak i pozapłacowe. Spróbujmy wymienić takie najczęściej spotykane finansowe argumenty. Spróbujmy je nazywać programami lojalnościowymi. W jakimś sensie one taką właśnie pełnią funkcję. Niektóre branże np. branża finansowa dodatkowo mają wręcz taki wymóg regulacyjny odgórny, który powoduje, że część wynagrodzenia, zazwyczaj to jest część bonusu rocznego, czyli nie jest to, nie dotyczy to pensji miesięcznej tylko takiego wynagrodzenia dodatkowego płatnego na koniec roku. Część jest odroczona. Oznacza to, że w danym roku może być wypłacona tylko jakaś część tego rocznego bonusu, a jakiś procent tego bonusu przechodzi na dopiero następny rok i będzie jakby wypłacona z tym odroczeniem. To powoduje nie tylko to, że się po prostu zwyczajnie nie opłaca odejść zanim dostaniemy całość przynależnego nam wynagrodzenia, ale też to powoduje, zabezpiecza firmę przed takim ryzykiem. To na szczęście nie zdarza się często, ale prawo ma to do siebie, że stara się zapobiegać trudnym wydarzeniom i przynajmniej teoretycznie możemy sobie wyobrazić taką sytuację, że menadżer, którego bonus roczny jest wprost zależny od wyników firmy albo od wyniku zadania, za które on odpowiada, podejmie jakieś tego typu decyzje biznesowe, które w danym roku wywindują ogromnie wysoko wyniki i w związku z tym ten jego bonus procentowo uzależniony od uzyskanego zysku firmy będzie bardzo wysoki. Natomiast w kolejnych latach ta sama decyzja może spowodować wręcz straty dla firmy. I wyobrażamy sobie, że przynajmniej teoretycznie osoba mało uczciwa i mało lojalna wobec firmy może zdecydować się wziąć ten bonus, który mu się należy i opuścić firmę nie towarzysząc jej w okresie, kiedy będzie jej trudniej. Więc, żeby jednocześnie zwiększać też poczucie odpowiedzialności menedżerów powoduje się właśnie to, że oni zostając na kolejne lata wskutek tak skonstruowanej umowy liczą się z tym, że będą też odpowiadać za kolejne lata i, że decyzja musi być długofalowo słuszna, a nie tylko w tym krótkim dystansie. To jest jeden ze sposobów. Innym przykładem może być tzw. profit sharing. To jest bardzo ciekawa rzecz. Firmy zazwyczaj mają pewien plan roczny dla całej firmy, albo dla poszczególnych projektów, który jest zdefiniowany poprzez konkretną cyfrę zysku jaki należy uzyskać. Natomiast jest taki dodatkowy zapis, że jeśli firmie uda się przekroczyć ten plan, to jakiś procent tego przekroczenia, na przykład 20% tego dodatkowego zysku, może być podzielony pomiędzy menedżerów, którzy mają szczególne zasługi w tym projekcie, który odniósł aż taki sukces. I teraz wyobraźmy sobie, że to jest naprawdę jakiś poważny projekt np. budowa autostrady. Może się zdarzyć, że ten zysk będzie większy o wiele milionów z czego 20% to np. będzie kilkanaście milionów. Jeśli te kilkanaście milionów jest do podzielenia między nie wiem 10 osób, 8 osób, 15 osób to to są bardzo duże pieniądze.

.

KN: Brzmi jak dobra motywacja.

.

AR: Bardzo dobra motywacja. No i teraz kolejny czynnik. To lojalizuje w taki sposób, że firma wie o tym, że ma duży plan projektów na kolejne lata i, że te projekty, czasem każdy z nich trwa trochę dłużej niż jeden rok, że taki duży bonus nie zdarza się w związku z tym co roku, tylko co ileś tam lat i, że trzeba wytrwać do końca projektu, żeby ten np. milionowy bonus otrzymać. I to rzeczywiście jest powód, dla którego ludzie pracują kilkanaście lat średnio w jednej firmie. Średni staż pracownika w takiej firmie jest właśnie kilkunastoletni. Innym sposobem zachęcenia człowieka do tego, żeby był dłuższy czas w firmie jest, takim dosyć standardowym, jest long term incentive plan. Potocznie jest to nazywane opcjami menedżerskimi. Polega to na tym, że albo to się obiecuje człowiekowi z chwilą podjęcia pracy, albo np. po jakimś czasie proponuje mu się wejście w ten plan opcyjny. Czyli, że pewien określony procent jego wynagrodzenia jest przeznaczany na zakup akcji firmy, w której pracuje, albo zgodnie z ceną akcji w dniu przyznania mu tego bonusu lub w cenie jakiejś bardzo preferencyjnej, która dla nikogo innego nie jest dostępna na rynku, czyli bardzo korzystna. I westować, czyli dysponować tymi akcjami menadżer może dopiero po trzech latach. Czyli przez na pewno pierwsze trzy lata nie bardzo mu się opłaca odejść z firmy. Mało tego, firma co roku podczas rocznego podsumowania jego rezultatów pracy kupuje mu kolejną porcję tych akcji. W związku z tym za każdym razem kiedy on chce odejść, to jakaś część tych akcji jeszcze nie osiągnęła tego trzyletniego okresu. I w związku z tym jakiejś części zawsze się nie da wypłacić. To powoduje, że rzeczywiście nigdy tego bardzo dobrego momentu na odejście nie ma i w związku z tym, to jest właśnie taki klasyczny przykład, w którym dosyć dobrze można obliczyć ile tracę odchodząc. I to jest czasem właśnie ten signing fee, który może zaproponować nowy pracodawca. Innym przykładem jest obietnica bardzo dużego bonusu, który wiąże się z osiągnięciem jakiegoś ważnego etapu biznesowego, za który ta osoba odpowiada. I to może być np. w firmie, która startuje, czyli w takim nowym biznesie osiągnięcie break even. To może być w firmie, której celem jest podniesienie jej wartości, a nawet może potem finalnie sprzedaż do innego właściciela, właśnie dokonanie tego prawda. Czyli obiecujemy bardzo duży bonus, który jest często po prostu procentem od sprzedaży firmy, od zysku wynikającego ze sprzedaży firmy. Co roku te cele cząstkowe są też oddzielnie wynagradzane i tymi celami cząstkowymi jest stały wzrost wartości firmy. Wzrost wartości firmy to jest naprawdę… Mówimy o dużo większych pieniądzach niż przykład, który podawałam poprzednio, czyli podzielenie się zyskami firmy. Bo zyski to jest prawda to, co w danym roku wypracowaliśmy minus koszty. Natomiast wartość firmy, no w to wychodzi wszystko łącznie z nieruchomościami, pracownikami itd. To jest zdecydowanie większe pieniądze, więc procent od wartości firmy i od tego, jak ona wzrosła- ta wartość firmy, to jest bardzo poważny argument, który zatrzymuje nawet znakomicie zarabiających menedżerów. I to chyba byłyby takie najciekawsze, czy najczęściej spotykane czysto finansowe bonusy. Może jeszcze o takim możemy powiedzieć, że w niektórych firmach zakłada się, że bonus, który jest wynikiem pewnego algorytmu przyjętego w firmie. Że jeśli określone osiągnięcia, określone zadania wypełni we właściwy sposób menadżer, to wylicza się mu wartość przypadającego mu bonusu. Natomiast jeśli się zdarzy, że ten bonus przekroczy jakąś kwotę np. 100% rocznego wynagrodzenia tej osoby, to nie można mu wypłacić więcej niż te 100%. I ta nadwyżka rolowana jest jakby na kolejne lata, co w podwójny sposób działa. Po pierwsze szkoda. W związku z tym się znowu czeka na następny rok, a po drugie daje takie minimum poczucia bezpieczeństwa, że gdyby mi się nie udało odnieść takiego sukcesu w następnym roku, to czeka na mnie ten zaległy, jakby należny z poprzedniego roku bonus.

.

KN: Czyli wyznaczamy takie progi i dzięki nim mamy lojalnego pracownika, który dodatkowo może poczekać na to główne wynagrodzenie.

.

AR: Dokładnie tak. Także ten bonus może być związany, jak już mówiłem, i z pewnymi progami kwot, których nie należy przekroczyć z różnych powodów, lub też z określonym zadaniem, które trzeba wykonać. Doprowadzić do break even, doprowadzić do sprzedaży, podnieść wartość firmy, czyli do pewnego etapu w życiu firmy.

.

KN: Aniu, mamy omówione płacowe argumenty, dla których warto pracować w danej firmie, a teraz skupmy się na tych pozapłacowych.

.

AR: Zwłaszcza, że mówimy o top menedżerach w dzisiejszym programie, to rzeczywiście powiedzmy sobie. Są zazwyczaj ludzie, którzy już swoje kredyty zapłacili, zapewnili sobie też czasem przyszłość i to naprawdę muszą być bardzo poważne kwoty, żeby faktycznie zatrzymywały. Jeśli to nie są aż tak poważne kwoty, to rzeczywiście bardzo istotne znaczenie mają te wszystkie czynniki pozapłacowe. Wśród nich są też takie, które w jakimś aspekcie jednak mają ten aspekt finansowy np. finansowanie bardzo drogich, bardzo wyszukanych szkoleń. Naprawdę dla pasjonata informatyki drogie szkolenie w Dolinie Krzemowej, na które się potwornie trudno dostać, a w dodatku ono jest niesłychanie drogie, rzeczywiście jest bardzo atrakcyjne. Tak samo MBA np. Heineken jest taką firmą, która słynie z tego, że ma kilka zawsze miejsc dla swoich top menedżerów na najlepszych światowych uczelniach. Takie studia MBA, to jest czasem 50, czasem 70 tysięcy euro. To jest bardzo często propozycja, która lojalizuje nie tylko tak, nazwijmy to moralnie poprzez zobowiązanie, ale też bardzo konkretnie, ponieważ potrafi to być traktowane jak rodzaj takiej pożyczki, która jest w kolejnych transzach jakby umarzana z roku na rok. I w związku z tym jeśli pracownik decyduje się na opuszczenie firmy zanim ta, nazwijmy to odpracuje tą kwotę pożyczki równoważnej kosztowi studiów, to musi sam zwrócić tą kwotę. Także to jest kolejny powód, dla którego człowiek zostaje. Inne pozapłacowe czynniki to właśnie mogą być bardzo indywidualnie skrojone programy rozwojowe obejmujące dodatkowe studia, dodatkowe szkolenia, czasem mentoring, czasem cross mentoring, czyli ja jestem mentorem dla kogoś, a dla mnie mentor jest gdzie indziej, czasem w zupełnie innej firmie, czasem na drugiej półkuli, w bardzo odległym miejscu. I wyszukanie kogoś, kto jest rzeczywiście dla mnie wielką inspiracją i wielką pomocą, jest bardzo interesującym czynnikiem motywującym, lojalizującym. Zwłaszcza, że to są zawsze serie spotkań i one zajmują jakiś czas. Pracownicy gotowi są, rzeczywiście nie zwracając niemalże uwagi na ten czynnik finansowy często, gotowi są być wierni firmie, która podziela jego indywidualny system wartości. To jest w dzisiejszych czasach niesłychanie ważne. Służy jakiejś misji, w którą ta osoba wierzy. Firma, która w dzisiejszych czasach pracuje nad kolejną szczepionką na Covid daje swoim pracownikom takie poczucie, że uczestniczy w czymś ważnym dla świata. Firma, która pracuje nad, nie wiem, utylizacją gazów cieplnych albo jakimiś innymi aspektami dbania o klimat, przeciwdziałania katastrofie klimatycznej, daje swoim pracownikom poczucie uczestnictwa w czymś ważnym. Firmy, które robią coś niesłychanie eksperymentalnego od strony biznesowej też powodują, że człowiek jest po prostu zaangażowany. Ma poczucie uczestnictwa w czymś niezwykłym, w czymś wyjątkowym. To wszystko razem utrzymuje pracownika niezależnie od aspektów finansowych. Wysoka kultura pracy, wysoka kultura relacji międzyludzkich, o które firma rzeczywiście dba. Czasem są to takie drobne zabiegi np. świetnie wyposażona kuchnia, w której pracownicy spędzają jakiś czas tam sobie coś pichcąc, co powoduje, że się jakoś budują szybciej relacje.

.

KN: Integrują się.

.

AR: I integrują. Widziałam na przykład, znam firmę, w której na parterze biurowca jest zorganizowane przedszkole dla pracowników. Po pierwsze, wszyscy mają po drodze do pracy przedszkole. Po drugie, wszyscy się troszkę integrują wokół tego przedszkola, poznają się rodzinnie itd. I przez przynajmniej ten czas, kiedy dziecko jest w wieku przedszkolnym starają się nie zmieniać dziecku przedszkola, które zazwyczaj jest bardzo dobre. Po trzecie, np. firma może obiecać w kontrakcie, że po roku firma przejmuje, finansuje przedszkole. Więc to są tego typu rzeczy. Ale generalnie to jest taka rzecz, którą obserwujemy- te pozapłacowe czynniki, ich znaczenie ogromnie rośnie. Ogromnie rośnie i staje się to dużo bardziej interesujące niż czynniki finansowe poza tym ekstremalnymi niż to było dawniej. Podsumowując, chcę się podzielić jeszcze taką ogólną myślą, że generalnie ludzie znakomicie się czują w takich programach, w których jakaś część decyzji do nich należy. Czyli jakby taka konstrukcja kafeteryjna różnych form bonusa. Co może np. być tak zaplanowane, że pracownik, menadżer poprzez różne wypełnianie swoich zadań we właściwy sposób, angażowanie się, przedstawianie inicjatyw może zbierać jakby takie dodatkowe punkty. I te punkty w pewnym momencie może przeformułować na jakiś rodzaj bonusu i ma całą listę tych możliwości. I od niego zależy decyzja, czy jemu bardziej zależy na przykład na dodatkowym urlopie. Czasem to może być nawet roczny urlop finansowany przez firmę. Najbardziej atrakcyjne według najnowszych badań są programy, gdzie pewien plan awansu, czyli pewną ścieżkę kariery wiąże się z tym indywidualnie skrojonym programem rozwoju kompetencji. To, o czym mówiłam- mentoring, coaching, rozliczne szkolenia – czasem bardzo wyszukane, drogie i trudno dostępne. Jeśli one są jakby właśnie połączone z pewną obietnicą awansu i robienia ciekawych zadań, to jest bardzo interesujące. I jeszcze jedna rzecz, którą sobie przypominam – menedżerom, którzy się wyróżniają można zaproponować udział np. w strategicznych decyzjach firmowych. To jest niesłychanie motywujące. W ogóle poczucie wpływu na firmę jest czymś bardzo angażującym i przywiązującym rzeczywiście na długo. Ja jako head hunter, bo tak potocznie się mówi o moim zawodzie, mam ogromny kłopot z zachęceniem do odejścia z pracy kogoś, kto czuje, że to od jego decyzji zależy los firmy, strategia firmy. Więc nawet jeśli się niższego szczebla pracowników zaprasza do udziału w jakimś gremium, w dyskusjach jakiegoś gremium decyzyjnego, gdzie on też ma prawo głosu, może rozmawiać o strategii firmy, bywa bardzo wiążące. Tyle, myślę, że możemy o tych pozapłacowych powiedzieć programach.

.

KN: Wspomniałaś o możliwości zbierania punktów przez menadżerów i wymieniania tych punktów na odpowiednie bonusy. I zbieranie takich punktów i wymienianie ich na nagrody kojarzy nam się z programami lojalnościowych kierowanymi do B2C. A ja chciałabym Cię zapytać o taki nadrzędny cel, jeśli chodzi o programy lojalnościowe kierowane do kadry menedżerskiej.

.

AR: O ile w programach lojalnościowych adresowanych do konsumenta zależy nam na tym, żeby kupowali od nas jak najwięcej, zwłaszcza dbamy w różny sposób o tych różnych konsumentów. Czyli na przykład konsument, który ma tzw. wysokiej wartości koszyk zakupowy, jesteśmy gotowi zaoferować więcej niż temu, który i tak kupuje niewiele. I bardzo podobnie jest z tym dbaniem o pracownika. Celem nadrzędnym oczywiście jest zatrzymanie go z firmą na jak najdłużej. Może nie na jak najdłużej, bo mówi się o tym że jakieś 6 – 8 proc. fluktuacji jest optymalne dla firmy, więc też nie o to chodzi, żeby wszyscy byli przez cały czas w firmie na wieki, ale o tych kluczowych pracowników rzeczywiście się, o pewną ich wierność, się rzeczywiście zabiega i też tak jak z tym konsumentem, o tego najbardziej wartościowego zabiegamy najbardziej. Czy możemy taką pełną paralelę tutaj znaleźć, analogię, ale rzeczywiście jest tak, że wiemy, że taki Hard user naszych usług, jeśli jesteśmy firmą sprzedającą usługi, to jest ten, o którego będziemy za wszelką cenę zabiegać. Zwrot kosztów, które ponosimy jest oczywisty, a konsument, który z naszych usług korzysta w bardzo niewielkim stopniu, to jest ten, który się np. czasem nie może zupełnie dodzwonić na infolinie, czyli nawet z tego nikt właściwie nie korzysta, ponieważ zaangażowanie zbyt wielu pracowników cell center żeby odbierali telefony od tych najmniej istotnych dla nas konsumentów, przekracza wydatek na nich, przekracza możliwości zysku na tych klientach. Podobnie jest z pracownikami. Pracownicy niższego szczebla są łatwiej dostępne na rynku, łatwiej ich zastąpić wtedy kiedy znikają. Menedżer, od którego zależy strategia firmy, od którego zależy, od któego wartość dla firmy jest największa rzeczywiście też umożliwia firmie znacznie bardziej kosztowne sposoby zabiegania o lojalność. To taka klarowna myśl.

.

KN: Ja mam wrażenie że już odpowiedziałyśmy na pytanie, które chciałam zadać jako kolejne, a mianowicie właśnie o różnice w tych programach lojalnościowych, które są kierowane do pracowników na różnych szczeblach.

.

AR: To jest jedna rzecz, bo możemy myśleć o tym, że te programy są zróżnicowane zależnie od szczebla stanowiska, ale też jest tak, że czasami na całkiem niskim szczeblu mamy pracownika o bardzo wyjątkowo spotykanych na rynku kompetencjach. To jest też bardzo ciekawe zjawisko. Pamiętam, że kiedyś szukaliśmy inżyniera, który zajmuje się odkuwkami. Wszyscy znamy słowo odlewy, ale już odkuwki rzadko kto. Otóż okazuje się, że pasjonatów i znawców tego tematu jest po prostu kilkunastu chyba w Europie. I do Polski sięgają różne kraje Europy Zachodniej, gdzie już brakuje tych menedżerów i dla nich też gotowi są tworzyć bardzo bogate programy lojalnościowe nie dlatego, że oni są wysoko w hierarchii stanowisk tylko dlatego, że reprezentują jakieś absolutnie unikalne kompetencje, czy wnoszą do firmy, zapewniają firmie. Też o nich się właśnie dba bardzo. Wyobraźmy sobie już posługując się tym dzisiaj wspomnianym przykładem firm produkujących szczepionki na COVID, czy dbające o środowisko, pracujące nad czymś nowym, nad lekiem, którego jeszcze nie ma na, który bardzo czekamy. Zazwyczaj jest tak, że jak już się pojawia taka nadzieja to kilka firm równolegle startuje i pracuje nad tym tematem. I to jest wyścig. I w tym momencie utrata pracownika, który ma tą rzadką i wyjątkową wiedzę i już jakieś doświadczenie poprzez pracę u nas. Utrata tego pracownika jest ogromną stratą dla firmy rzeczywiście i to też uruchamia wyjątkowe programy lojalnościowe nawet, jeśli to nie jest osoba na bardzo wysokim szczeblu. I trzecia różnica, którą widzimy patrząc na różne programy lojalnościowe, to jest różnica wynikająca z modelu biznesowego danej firmy. Z branży, o której mówimy. Różnice branżowe powodują np., że firma deweloperska może proponować swoim pracownikom bonusy w postaci preferencyjnych cen zakupu mieszkań. Firma, która jest startupem, którego celem finalnym jest sprzedaż do nowego właściciela. Ten moment sprzedaży oznacza ogromne szanse finansowe, naprawdę bardzo wysokiego bonusu, którego firma, której strategia rozwojowa nie zakłada sprzedaży do nowego właściciela, nie daje takiej szansy. Firma, która planuje wejście na giełdę oznacza, że powoduje, że z chwilą wejścia na giełdę uzyskujemy nowe argument lojalizujący pracowników, bo możemy im zaproponować akcje znów po cenach preferencyjnych, które będą niedostępne na otwartym rynku. Także też od modelu biznesowego tak jak mówię, od typu branży, od etapów rozwoju firmy. Właśnie, firma – startup, która jest startupem, może zaproponować ekstra wynagrodzenie za osiągnięcie tegoż break even i potem pierwszych zysków. Więc to są te powody, dla których te programy mogą się w bardzo różny sposób kształtować zależnie od branży, nie tylko od poziomu stanowiska i w szczególności kompetencji danej osoby. Myślę, że jest jeszcze jedna ważna różnica, przyczyna różnic pomiędzy programami lojalnościowymi, która wiąże się z tym, żeby ta polityka wynagrodzeniowa uwzględniała pewną specyfikę różnych grup zawodowych nawet w ramach jednej firmy. Czyli nie jest tak, że mamy taki sam program lojalnościowy dla wszystkich pracowników, tylko np. dla grupy sprzedawców może być bardzo interesujące jeśli zaproponuje im się, że za osiągnięcie określonych celów mogą wymienić samochód, załóżmy zupełnie przeciętny jakim dotychczas jeździli, na służbowe BMW. To będzie dla nich bardzo interesujące. Natomiast dla grupy informatyków to jest kompletnie, okazuje się, nieatrakcyjna propozycja. Natomiast gdyby im zaproponować szkolenie w Dolinie Krzemowej za osiągnięcie określonych rezultatów swojej pracy, to jest interesujące. Czyli te różnice związane ze specyfiką zawodową. To jest też, myślę, bardzo ważne.

.

KN: A od czego zależy, czy dane przedsiębiorstwo oferuje węższy lub szerszy pakiet lojalnościowy?

.

AR: No myślę, że to jest związane już z tym, o czym mówiliśmy. Są różne branże, dają różne możliwości. To też po prostu wiąże się z zamożnością firmy, to się też wiąże z etapem w rozwoju firmy. Dużo mówimy tutaj o tym, że firma się dzieli swoim sukcesem z pracownikami, ale też bywa odwrotnie, że firma jest w upadku. Zwalnia pracowników, ale kilku kluczowych musi zostać na pokładzie na przysłowiowe gaszenie świateł i ich się też lojalizuje. Z nimi się też podpisuje rodzaj umowy, w której jest jakiś czynnik finansowy, który powoduje, że oni nie szukają tej pracy, co jest oczywiście zrozumiałe, przy pełnej świadomości, że firma się zamyka, prawda. Są też powody, dla których firmy są gotowe na wyjątkowy wysiłek, że tak powiem kosztowy, żeby zatrzymać pracowników ze względu na szczególny moment, w którym się firma znajduje np. właśnie ta silna konkurencyjność pomiędzy firmami, które wystartowały w wyścigu do np. wypracowania nowej szczepionki na covid. To też jest moment, w którym szczególnie duża firma jest gotowa zrobić, żeby pracownika pozyskać.

.

KN: Aniu, i tak na koniec chciałabym Cię zapytać o Twoje doświadczenia i o takie najbardziej nietypowe, ale też spektakularne elementy programów lojalnościowych kierowanych do kadry menedżerskiej.

.

AR: Bardzo ciekawe, wręcz powiedziałabym ekstremalne programy lojalnościowe były proponowane – już powoli odchodzi się od tego pomysłu – w jednym z dojrzałych rynków tak zwanej starej Europy. Prezesi banków byli zachęcani do zostania w tej funkcji wręcz do emerytury. Otóż takim zabiegiem, że firma finansowała im emeryturę w wysokości 80% ich pensji z czasów, kiedy pracowali. Czasem to była obietnica np. 10 lat po odejściu z firmy na emeryturę. Czasem to było dożywotnio, a czasem to nawet było z obietnicą spadku dla żony. Czyli nawet pośmiertnie jeszcze jego żona dostawała te 80% jego wynagrodzenia z czasów, kiedy pracował. To jest niesłychany koszt dla firmy i dzisiaj rzeczywiście powoli się firmy już z tego próbują wycofywać. Innym takim dosyć ciekawym zabiegiem, czy programem, propozycją było wykonane w jednej z firm bardzo poważne badanie, którego celem było zidentyfikowanie takich zawodów, które niedługo znikną z rynku, bo np. sztuczna inteligencja zastąpi część kompetencji i umiejętności, ale dzisiaj jeszcze potrzebujemy tych kompetencji, potrzebujemy osób, które takie kompetencje mają. W związku z tym firma zaproponowała tym osobom przebranżowienie się, czy też przygotowywanie się do innego zawodu. I firma finansowała im w związku z tym określone studia, albo określone kursy. A czasem nawet, jeśli to było możliwe, obiecywała przesunięcie zatrudnienia tej osoby na inne stanowisko, na zupełnie inne stanowisko już po zdobyciu tych nowych kompetencji. Także to bardzo ciekawe. Czasem to są drobiazgi, że np. w tej kafeterii propozycji pojawia się kurs mindfulness. Bardzo coś wydaje się mało związanego z wykonywaniem swojej pracy, a jednak, prawda. Jedną z takich ciekawostek, pamiętam, że jedna z firm weszła do Polski i bardzo korzystnie kupiła teren, na którym wybudowała fabrykę i biuro. Korzystność ceny tego miejsca wiązała się też z tym, że ono było dostatecznie daleko od dużego miasta, żeby było wygodnie codziennie pracownikom tam dojeżdżać. No, ale jednak w miarę w zasięgu tego dużego miasta. To spowodowało, że żeby namówić ludzi do podjęcia pracy w tym odległym i niezbyt wygodnym miejscu, było sfinansowanie budowy całego osiedla dla pracowników, gdzie były urocze domki z ogródkiem i pracownicy określonego szczebla w specyficzny leasing dostawali tę nieruchomość. Mogli po iluś tam latach zadecydować, czy będą kontynuowali spłacanie rat i stawać się będą właścicielami tej nieruchomości, czy będą mogli ją odstąpić, taką jakby cesję tych swoich uprawnień, dać komuś innemu. To spowodowało, że wyrosło takie miasteczko wokół tej firmy. Z przedszkolami, z całą swoją infrastrukturą. To spowodowało integrację ogromną pomiędzy pracownikami, poznały się całe rodziny z dziećmi itd. itd. To też, poza tym stricte finansowym czynnikiem jakim był ten dom, powodował, że ta integracja działała też w sposób taki lojalizujący. I to są chyba takie ciekawsze przykłady, które mogę przytoczyć.

.

KN: Bardzo ciekawe. Mi niestety pozostaje zakończyć naszą rozmowę, chociaż bardzo ciekawie się rozmawiało. Bardzo Ci dziękuję za dzisiaj i za przekazanie swojej wiedzy. Możemy powiedzieć Państwu tylko: do zobaczenia i dobranoc, a ja zapraszam na kolejny odcinek.

.

Transkrypcja – Programy lojalnościowe dla kadry managerskiej – Anna Rudzińska