{"id":2554,"date":"2021-06-09T08:07:00","date_gmt":"2021-06-09T06:07:00","guid":{"rendered":"http:\/\/i360.trejka05.pl\/?p=2554"},"modified":"2021-07-16T12:33:36","modified_gmt":"2021-07-16T10:33:36","slug":"transcript-loyalty-schemes-for-management-staff-anna-rudzinska","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/transkrypcja-programy-lojalnosciowe-dla-kadry-managerskiej-anna-rudzinska\/","title":{"rendered":"Transcript \u2013 Loyalty schemes for management staff \u2013 Anna Rudzi\u0144ska"},"content":{"rendered":"

KN:<\/strong> Good evening. Katarzyna Nawrocka, on loyalty schemes at night. The topic of today\u2019s episode is loyalty programmes aimed at management staff. This is a rarely discussed but very important topic, which viewers of previous episodes have asked us to cover. At conferences and in the literature, there is extensive discussion of programmes aimed at B2C \u2013 that is, the end consumer \u2013 and those aimed at commercial intermediaries, or B2B. But behind the scenes, in the privacy of boardrooms and HR departments, individual programmes aimed at management staff are being developed. And that\u2019s what we\u2019ll be discussing today. My guest \u2013 and yours too \u2013 is Anna Rudzi\u0144ska. Ania, we know each other, but could you please introduce yourself to our viewers and explain why you, in particular, will be talking to us about this topic?.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR:<\/strong> Good evening, everyone. My name is Anna Rudzi\u0144ska, and I am a partner at RSC Frisberg Poland. We are an executive search firm. I now have over 20 years\u2019 experience in this field. The essence of my work is to identify and support the recruitment of candidates for the most senior positions. As such, I am well aware of the reasons why people are prepared to take on a particular role and the methods a company then uses to maintain that manager\u2019s loyalty \u2013 in other words, to retain them so that they remain with the company for as long as possible. And I understand that we\u2019ll be able to discuss all of this today.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>Ania, I\u2019d like to start our conversation by asking whether it\u2019s true that we\u2019re now in an \u2018employee\u2019s market\u2019. It seems to me that, not so long ago, it was still us \u2013 jobseekers \u2013 who were queuing up for jobs.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Yes, that\u2019s true. Market growth, despite the pandemic, means that it does indeed look as though we are currently still in a period where companies are competing to recruit managers, particularly those with exceptional skills.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>In that case, given that we have an employee\u2019s market, what challenges does this pose for someone in your position when looking for such candidates?<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>The key is to match a job offer very precisely to the individual \u2013 and I want to emphasise this \u2013 to the individual needs, career plans and capabilities of a particular manager, which means that we must do our best to get to know them as well as possible, so that we discuss a given job offer slightly differently with each potential candidate we wish to attract, tailoring the conversation to what will interest them; and these discussions unfold completely differently each time, even though they concern the same job role with different candidates. I, too, have observed certain changes in these needs and preferences over time. In the past, managers did indeed look for jobs that offered stability \u2013 jobs that, for example, carried a certain prestige associated with a global brand. Nowadays, people are more often looking for something more exciting \u2013 even at the expense of that stability \u2013 by experimenting with more business-oriented opportunities. Offers from start-ups \u2013 companies that are just getting off the ground and launching something unique \u2013 are particularly interesting. This is becoming the reason why people are willing to take an interest in a new job offer.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>I\u2019ll chime in here, because I asked a question about the challenges this presents for you, in your role, and it turns out that it\u2019s actually the candidates who are looking for challenges.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Yes, that\u2019s true; that\u2019s the sort of times we live in. This presents us with challenges that mean we have to get to know our candidates well and be able to connect with them. We have to take a very personalised approach, and we have to show them that this job offer provides exactly the challenge they\u2019re looking for. And here again is that individual approach, because a challenge means something different to everyone. For one person, it\u2019s doing something they\u2019ve never done before; for another, it\u2019s doing something on a much larger scale than they\u2019ve done before, and so on and so forth. So it takes a long conversation to identify what makes that particular person unique in an individual way. It strikes me that another interesting observation is that a generational shift is taking place, because today\u2019s managers are people who belong to the next generation, the sons and daughters of previous managers in the modern post-communist reality, and I do indeed see that this younger generation is acutely aware of the world\u2019s immense volatility; consequently, any deferred bonuses, all the planned elements of remuneration, for example, which are spread over several future years, are of less interest to them. They do not count on anything that is deferred; they are not interested in deferred rewards and prefer to exchange such a promise \u2013 for example, one set out in a job offer \u2013 for non-monetary incentives or motivational measures designed to retain them within the company; these may include offers of training, support from the company for their development plans, or participation in a project that holds a kind of ideological or mission-driven value for them. It\u2019s also very interesting, isn\u2019t it, that young people need to feel they are doing something important for people and for the world. This is also a factor that fulfils their interests.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>And from a practical point of view, what are the best ways to reach highly specialised candidates?<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>These days, absolutely every recruiter \u2013 including those specialising in highly specialised managers \u2013 starts off by checking LinkedIn; I\u2019ve even heard that the name is becoming more common in Polish, with some people calling it \u2018LinkedIna\u2019. So it\u2019s absolutely vital that everyone has a properly described profile on LinkedIn, one where you can actually learn a great deal about them. However, for a company like ours, which genuinely wants to reach those unique gems hidden at the bottom of the sea, we have to try to do something more. One method that\u2019s been very helpful for us is simply making use of our network, because my business partner and I \u2013 with whom I run the company \u2013 can share over 20 years\u2019 experience with the rest of our staff, during which we\u2019ve built up a network of people who can now recommend the candidates we\u2019re looking for \u2013 people who possess something unique, something very hard to find on the market \u2013 so this is our personal network. Another factor is, of course, our internal database, which differs from LinkedIn in that we can record precisely that unique information we already know about people we know, have worked with, or who have been recommended to us, and these are the key details that can help us encourage that person to accept this specific offer. Another way of reaching out to interesting candidates is through our participation in events relevant to the sector in which we\u2019re seeking experts; so we try to attend interesting conferences, follow the trade press, discussion groups \u2013 these days they\u2019re mainly online \u2013 so we try to be there to meet as many people as possible, to see who\u2019s the star of the business community in that particular sector, who\u2019s setting the trends and who\u2019s the most innovative, who has the most followers, so to speak. All of this provides us with very useful insights.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>I\u2019d like to ask you about the financial and non-financial incentives designed to persuade the chosen candidate to take this job, as we know that one such incentive is a loyalty scheme, and I\u2019m sure you can tell us about the most attractive elements of these loyalty schemes that are specifically aimed at management staff.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Mamy tutaj w\u0142a\u015bciwie dwie kwestie. Jedn\u0105 kwesti\u0105 jest spos\u00f3b pozyskania pracownika dla danej firmy, a drug\u0105 spraw\u0105 jest spos\u00f3b, sposoby utrzymania go potem przez jaki\u015b czas, przez lata miejmy nadziej\u0119, w firmie. I to s\u0105 dwie r\u00f3\u017cne sprawy, kt\u00f3re czasem s\u0105 zbiorami, \u017ce tak powiem, wsp\u00f3lnymi a czasem zupe\u0142nie nie. Wi\u0119c spr\u00f3bujmy to pokaza\u0107 na przyk\u0142adach. Pozyskanie pracownika. Zdarza si\u0119, \u017ce \u017ceby zach\u0119ci\u0107 do przyj\u015bcia do jakiej\u015b firmy, firma gotowa jest obieca\u0107 co\u015b, co si\u0119 nazywa „signing fee”, czyli taki bonus powitany, co jest po prostu konkretn\u0105 sum\u0105 pieni\u0119dzy, zauwa\u017caln\u0105. To jest zdecydowanie cz\u0119sto spos\u00f3b na, spos\u00f3b jakby rozwi\u0105zania takiego problemu, \u017ce ta osoba odchodz\u0105c w jakim\u015b momencie ze swojego poprzedniego miejsca pracy, traci okre\u015blon\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 bonusu swojego, kt\u00f3ra mu przynale\u017cna jest i obiecana. Ale poniewa\u017c my go zach\u0119camy, \u017ceby on stosunkowo wcze\u015bnie opu\u015bci\u0142 tamto miejsce pracy, to traci cz\u0119\u015b\u0107 tego bonusu. To si\u0119 mu tutaj pr\u00f3buje skompensowa\u0107 za pomoc\u0105 tego bonusu powitalnego. To zreszt\u0105 s\u0105 bardzo ciekawe rzeczy, bo to bywaj\u0105 d\u0142ugie, ciekawe negocjacje. Wyobra\u017amy sobie tak\u0105 sytuacj\u0119, \u017ce w poprzednim miejscu pracy czeka, nie wiem, 300 tysi\u0119cy do wyp\u0142acenia za rok. No to nowa firma pr\u00f3buj\u0105ca pozyska\u0107 kandydatom m\u00f3wi „No je\u015bli to by by\u0142o p\u00f3\u0142 roku, to my na Ciebie poczekamy. Ale rok to jest jednak za d\u0142ugo”. I tutaj w\u0142\u0105czaj\u0105 si\u0119 bardzo konkretne obliczenia, poniewa\u017c wed\u0142ug bardzo ciekawych zreszt\u0105 przez Forbesa przytaczanych bada\u0144, koszty jakie firma potrafi ponie\u015b\u0107, \u017ceby dotrze\u0107 i zatrudni\u0107, wyszuka\u0107 i zatrudni\u0107, zrekrutowa\u0107 pracownika na ten najwy\u017cszy szczebel czasem kosztuje firm\u0119 200% rocznego wynagrodzenia tej osoby. Tak\u017ce to jest naprawd\u0119 bardzo konkretny koszt, kt\u00f3rego firma za wszelk\u0105 cen\u0119 stara si\u0119 unikn\u0105\u0107. Wi\u0119c przede wszystkim dlatego te programy lojalno\u015bciowe, kt\u00f3re utrzymuj\u0105 pracownika w og\u00f3le si\u0119 pojawiaj\u0105. No i teraz w momencie, kiedy my chcemy takiego pracownika zach\u0119ci\u0107 do tego, \u017ceby zrezygnowa\u0142 z tego programu lojalno\u015bciowy lojalno\u015bciowego, kt\u00f3ry mu obiecuje dotychczasowy pracodawca, wchodzimy w ten obszar negocjacji. I bardzo cz\u0119sto si\u0119 zdarza, \u017ce firma m\u00f3wi „Okay, to z tych 300, kt\u00f3re Tobie tam przepadaj\u0105, w tamtej firmie, my Ci damy 100 w postaci samego signing fee” – za samo przyj\u015bcie pierwszego dnia do pracy. Ale drugie 100 dostaniesz na pewno na koniec roku. Czyli ju\u017c go troszk\u0119 lojalizujemy na ten jeden rok. Jemu oczywi\u015bcie w tym momencie ta trzecia 100 po prostu przepada. I chc\u0119 powiedzie\u0107, \u017ce je\u015bli to jest jedyny argument do zmiany pracy, to to nie zadzia\u0142a. Ten cz\u0142owiek nie zrezygnuje z tej trzeciej 100 potocznie m\u00f3wi\u0105c. W zwi\u0105zku z tym tutaj ca\u0142a istota mojej pracy w\u0142a\u015bnie si\u0119 definiuje. Istotne jest, aby cz\u0142owiek mia\u0142 naprawd\u0119 inne pozap\u0142acowe powody, dla kt\u00f3rych zmienia prac\u0119. Je\u015bli w tej nowej pracy b\u0119dzie mia\u0142 o wiele ciekawsze zadanie, b\u0119dzie mia\u0142 bardziej inspiruj\u0105ce \u015brodowisko itd., to on naprawd\u0119 machnie r\u0119k\u0105 na t\u0105 trzeci\u0105 100, a nawet czasem na drug\u0105. Wi\u0119c tak to si\u0119 rozgrywa. Za ka\u017cdym razem trzeba na to patrze\u0107 indywidualnie. Co jeszcze mo\u017cemy powiedzie\u0107 o takich przyk\u0142adowych argumentach dla pozyskania kandydata? Szczeg\u00f3lnie du\u017co tutaj mo\u017cemy opowiedzie\u0107 o sytuacjach, w kt\u00f3rych nowa praca wymaga od kandydata relokacji. I to zazwyczaj z ca\u0142\u0105 rodzin\u0105 w jakie\u015b zupe\u0142nie inne miejsce. Firmy maj\u0105 ca\u0142\u0105 swoj\u0105 tak\u0105 polityk\u0119 relokacyjn\u0105 zazwyczaj. Ale bywa, \u017ce kandydat jest tak wa\u017cny, tak potrzebny, \u017ce odchodzi si\u0119 od tych zapis\u00f3w polityki relokacyjnej i dla niego si\u0119 negocjuje co\u015b zupe\u0142nie indywidualnego. I to potrafi by\u0107 np. wsparcie wsp\u00f3\u0142ma\u0142\u017conka w znalezieniu pracy dla tego wsp\u00f3\u0142ma\u0142\u017conka w tym nowym miejscu, zapewnienie drugiego samochodu s\u0142u\u017cbowego – jakby dla tego\u017c wsp\u00f3\u0142ma\u0142\u017conka. Pami\u0119tam raz tak\u0105 sytuacj\u0119, w kt\u00f3rej kandydat nie chcia\u0142 si\u0119 zdecydowa\u0107 i w ko\u0144cu wyzna\u0142, \u017ce tak naprawd\u0119 najwi\u0119kszy k\u0142opot stanowi nastoletnia c\u00f3rka, kt\u00f3ra jest zawodniczk\u0105 je\u017adziectwa bardzo zwi\u0105zan\u0105 ze swoim klubem i po prostu nie jest mo\u017cliwe, \u017ceby ona wyprowadzi\u0142a si\u0119 do zupe\u0142nie innego miasta. I okaza\u0142o si\u0119, \u017ce da\u0142o si\u0119 w tym nowym miejscu znale\u017a\u0107 bardzo ciekawe, a nawet jeszcze ciekawszy klub je\u017adziecki ni\u017c ten, do kt\u00f3rego ona nale\u017ca\u0142a. Firma w dodatku sfinansowa\u0142a jej tam jakie\u015b dodatkowe szkolenia w tym klubie. Wi\u0119c tutaj jest za ka\u017cdym razem taka pr\u00f3ba poszukiwania, co jest prawdziwym blokerem tej decyzji o zmianie pracy i jaka\u015b pr\u00f3ba odpowiedzenia na ten k\u0142opot. W tym wypadku to w\u0142a\u015bnie by\u0142a ta je\u017adziecka pasja c\u00f3rki. I to s\u0105 te przyk\u0142ady, kt\u00f3re firmy potrafi\u0105 szuka\u0107 tych sposob\u00f3w na pozyskanie.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>We already know how to recruit staff. Now let\u2019s talk about how to retain them.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>The factors that make people willing to stay with one company for longer can be both financial and non-financial. Let\u2019s try to list the most common financial incentives. Let\u2019s call them loyalty schemes. In a sense, that is precisely the function they fulfil. Some sectors, such as the financial sector, are even subject to a top-down regulatory requirement which means that part of the remuneration \u2013 usually part of the annual bonus, i.e. this does not apply to the monthly salary but to such additional remuneration paid at the end of the year \u2013 is deferred. Part of it is deferred. This means that in a given year, only a portion of that annual bonus may be paid out, whilst a certain percentage of the bonus is carried over to the following year and will, as it were, be paid out with that deferral. This not only means that it simply isn\u2019t worth leaving before we receive the full amount of remuneration due to us, but it also protects the company against such a risk. Fortunately, this does not happen often, but the law is designed to prevent such difficult situations, and at least in theory we can imagine a scenario where a manager, whose annual bonus is directly dependent on the company\u2019s results or the outcome of a task, for which he is responsible, might take certain business decisions of this kind which, in a given year, would push the results up enormously; consequently, his bonus \u2013 which is a percentage of the company\u2019s profit \u2013 would be very high. In subsequent years, however, the same decision might actually result in losses for the company. And we can imagine that, at least in theory, a person who is not very honest or loyal to the company might decide to take the bonus to which they are entitled and leave the company, failing to stand by it during a period when it faces greater difficulties. So, in order to simultaneously increase managers\u2019 sense of responsibility, the very structure of the contract means that, by staying on for subsequent years, they must take into account that they will also be accountable for those years, and that the decision must be the right one in the long term, and not just in the short term. That is one way of doing it. Another example is what is known as profit-sharing. This is a very interesting concept. Companies usually have an annual plan for the entire organisation, or for individual projects, which is defined by a specific profit target to be achieved. However, there is an additional provision stating that if the company manages to exceed this target, a certain percentage of that excess \u2013 for example, 20% of the additional profit \u2013 may be distributed amongst the managers who have made a significant contribution to the project that has been so successful. Now let\u2019s imagine that this is actually a major project, such as the construction of a motorway. It may well be that this profit will be several million higher, of which 20% would amount to, say, over a dozen million. If that sum is to be divided amongst, say, 10, 8 or 15 people, that is a very large amount of money.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>That sounds like a good incentive.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Bardzo dobra motywacja. No i teraz kolejny czynnik. To lojalizuje w taki spos\u00f3b, \u017ce firma wie o tym, \u017ce ma du\u017cy plan projekt\u00f3w na kolejne lata i, \u017ce te projekty, czasem ka\u017cdy z nich trwa troch\u0119 d\u0142u\u017cej ni\u017c jeden rok, \u017ce taki du\u017cy bonus nie zdarza si\u0119 w zwi\u0105zku z tym co roku, tylko co ile\u015b tam lat i, \u017ce trzeba wytrwa\u0107 do ko\u0144ca projektu, \u017ceby ten np. milionowy bonus otrzyma\u0107. I to rzeczywi\u015bcie jest pow\u00f3d, dla kt\u00f3rego ludzie pracuj\u0105 kilkana\u015bcie lat \u015brednio w jednej firmie. \u015aredni sta\u017c pracownika w takiej firmie jest w\u0142a\u015bnie kilkunastoletni. Innym sposobem zach\u0119cenia cz\u0142owieka do tego, \u017ceby by\u0142 d\u0142u\u017cszy czas w firmie jest, takim dosy\u0107 standardowym, jest long term incentive plan. Potocznie jest to nazywane opcjami mened\u017cerskimi. Polega to na tym, \u017ce albo to si\u0119 obiecuje cz\u0142owiekowi z chwil\u0105 podj\u0119cia pracy, albo np. po jakim\u015b czasie proponuje mu si\u0119 wej\u015bcie w ten plan opcyjny. Czyli, \u017ce pewien okre\u015blony procent jego wynagrodzenia jest przeznaczany na zakup akcji firmy, w kt\u00f3rej pracuje, albo zgodnie z cen\u0105 akcji w dniu przyznania mu tego bonusu lub w cenie jakiej\u015b bardzo preferencyjnej, kt\u00f3ra dla nikogo innego nie jest dost\u0119pna na rynku, czyli bardzo korzystna. I westowa\u0107, czyli dysponowa\u0107 tymi akcjami menad\u017cer mo\u017ce dopiero po trzech latach. Czyli przez na pewno pierwsze trzy lata nie bardzo mu si\u0119 op\u0142aca odej\u015b\u0107 z firmy. Ma\u0142o tego, firma co roku podczas rocznego podsumowania jego rezultat\u00f3w pracy kupuje mu kolejn\u0105 porcj\u0119 tych akcji. W zwi\u0105zku z tym za ka\u017cdym razem kiedy on chce odej\u015b\u0107, to jaka\u015b cz\u0119\u015b\u0107 tych akcji jeszcze nie osi\u0105gn\u0119\u0142a tego trzyletniego okresu. I w zwi\u0105zku z tym jakiej\u015b cz\u0119\u015bci zawsze si\u0119 nie da wyp\u0142aci\u0107. To powoduje, \u017ce rzeczywi\u015bcie nigdy tego bardzo dobrego momentu na odej\u015bcie nie ma i w zwi\u0105zku z tym, to jest w\u0142a\u015bnie taki klasyczny przyk\u0142ad, w kt\u00f3rym dosy\u0107 dobrze mo\u017cna obliczy\u0107 ile trac\u0119 odchodz\u0105c. I to jest czasem w\u0142a\u015bnie ten signing fee, kt\u00f3ry mo\u017ce zaproponowa\u0107 nowy pracodawca. Innym przyk\u0142adem jest obietnica bardzo du\u017cego bonusu, kt\u00f3ry wi\u0105\u017ce si\u0119 z osi\u0105gni\u0119ciem jakiego\u015b wa\u017cnego etapu biznesowego, za kt\u00f3ry ta osoba odpowiada. I to mo\u017ce by\u0107 np. w firmie, kt\u00f3ra startuje, czyli w takim nowym biznesie osi\u0105gni\u0119cie break even. To mo\u017ce by\u0107 w firmie, kt\u00f3rej celem jest podniesienie jej warto\u015bci, a nawet mo\u017ce potem finalnie sprzeda\u017c do innego w\u0142a\u015bciciela, w\u0142a\u015bnie dokonanie tego prawda. Czyli obiecujemy bardzo du\u017cy bonus, kt\u00f3ry jest cz\u0119sto po prostu procentem od sprzeda\u017cy firmy, od zysku wynikaj\u0105cego ze sprzeda\u017cy firmy. Co roku te cele cz\u0105stkowe s\u0105 te\u017c oddzielnie wynagradzane i tymi celami cz\u0105stkowymi jest sta\u0142y wzrost warto\u015bci firmy. Wzrost warto\u015bci firmy to jest naprawd\u0119… M\u00f3wimy o du\u017co wi\u0119kszych pieni\u0105dzach ni\u017c przyk\u0142ad, kt\u00f3ry podawa\u0142am poprzednio, czyli podzielenie si\u0119 zyskami firmy. Bo zyski to jest prawda to, co w danym roku wypracowali\u015bmy minus koszty. Natomiast warto\u015b\u0107 firmy, no w to wychodzi wszystko \u0142\u0105cznie z nieruchomo\u015bciami, pracownikami itd. To jest zdecydowanie wi\u0119ksze pieni\u0105dze, wi\u0119c procent od warto\u015bci firmy i od tego, jak ona wzros\u0142a- ta warto\u015b\u0107 firmy, to jest bardzo powa\u017cny argument, kt\u00f3ry zatrzymuje nawet znakomicie zarabiaj\u0105cych mened\u017cer\u00f3w. I to chyba by\u0142yby takie najciekawsze, czy najcz\u0119\u015bciej spotykane czysto finansowe bonusy. Mo\u017ce jeszcze o takim mo\u017cemy powiedzie\u0107, \u017ce w niekt\u00f3rych firmach zak\u0142ada si\u0119, \u017ce bonus, kt\u00f3ry jest wynikiem pewnego algorytmu przyj\u0119tego w firmie. \u017be je\u015bli okre\u015blone osi\u0105gni\u0119cia, okre\u015blone zadania wype\u0142ni we w\u0142a\u015bciwy spos\u00f3b menad\u017cer, to wylicza si\u0119 mu warto\u015b\u0107 przypadaj\u0105cego mu bonusu. Natomiast je\u015bli si\u0119 zdarzy, \u017ce ten bonus przekroczy jak\u0105\u015b kwot\u0119 np. 100% rocznego wynagrodzenia tej osoby, to nie mo\u017cna mu wyp\u0142aci\u0107 wi\u0119cej ni\u017c te 100%. I ta nadwy\u017cka rolowana jest jakby na kolejne lata, co w podw\u00f3jny spos\u00f3b dzia\u0142a. Po pierwsze szkoda. W zwi\u0105zku z tym si\u0119 znowu czeka na nast\u0119pny rok, a po drugie daje takie minimum poczucia bezpiecze\u0144stwa, \u017ce gdyby mi si\u0119 nie uda\u0142o odnie\u015b\u0107 takiego sukcesu w nast\u0119pnym roku, to czeka na mnie ten zaleg\u0142y, jakby nale\u017cny z poprzedniego roku bonus.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>So we set these thresholds, and thanks to them we have a loyal employee who is also willing to wait for their main salary.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Exactly. As I\u2019ve already mentioned, this bonus may also be linked to certain financial thresholds that must not be exceeded for various reasons, or to a specific task that needs to be completed. Reaching break-even, securing a sale, increasing the company\u2019s value \u2013 in other words, reaching a certain stage in the company\u2019s life cycle.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>Ania, we\u2019ve covered the financial reasons why it\u2019s worth working for a particular company; now let\u2019s focus on the non-financial ones.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Especially as we\u2019re talking about top managers on today\u2019s programme, let\u2019s be honest about this. They\u2019re usually people who\u2019ve already paid off their mortgages and, in some cases, secured their future \u2013 so the sums involved really do have to be very substantial to actually make them stay. If the sums aren\u2019t quite that substantial, then all those non-salary factors do indeed take on great significance. Among them are also those which, in some respect, do have a financial aspect \u2013 for example, funding for very expensive, highly specialised training courses. For a true IT enthusiast, an expensive training course in Silicon Valley \u2013 which is incredibly difficult to get into and, on top of that, is exorbitantly expensive \u2013 is indeed very attractive. Similarly, an MBA \u2013 take Heineken, for example \u2013 is a company renowned for always reserving a few places for its top managers at the world\u2019s leading universities. Such MBA programmes can cost 50,000 or even 70,000 euros. This is very often an offer that fosters loyalty not only, shall we say, morally through a sense of obligation, but also in very practical terms, as it can be treated as a kind of loan that is, as it were, repaid in instalments year on year. Consequently, if an employee decides to leave the company before they have, shall we say, worked off the loan amount equivalent to the cost of the studies, they must repay that sum themselves. So this is another reason why people stay. Other non-salary factors may include highly personalised development programmes covering further study, additional training, and sometimes mentoring, sometimes cross-mentoring \u2013 that is, I act as a mentor to someone, whilst my own mentor is elsewhere, sometimes in a completely different company, sometimes in the other hemisphere, in a very distant place. And finding someone who is truly a great source of inspiration and a great help to me is a very interesting motivating and loyalty-building factor. Especially as these always involve a series of meetings and take some time. Employees are often willing \u2013 indeed, paying almost no attention to the financial aspect \u2013 to remain loyal to a company that shares their individual values. This is incredibly important these days. It serves a mission in which that person believes. A company that is currently working on the next Covid vaccine gives its employees the sense that they are part of something important for the world. A company working on, say, the utilisation of waste heat or other aspects of climate protection and combating climate change gives its employees a sense of being part of something important. Companies that are doing something incredibly experimental from a business perspective also simply make people feel engaged. They have a sense of being part of something extraordinary, something unique. All of this together keeps an employee on board, regardless of the financial aspects. A high standard of workplace culture and interpersonal relations, which the company genuinely cares about. Sometimes it\u2019s the little touches, such as a well-equipped kitchen where staff spend time cooking up a storm, which somehow helps relationships develop more quickly.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>They are integrating.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>I integruj\u0105. Widzia\u0142am na przyk\u0142ad, znam firm\u0119, w kt\u00f3rej na parterze biurowca jest zorganizowane przedszkole dla pracownik\u00f3w. Po pierwsze, wszyscy maj\u0105 po drodze do pracy przedszkole. Po drugie, wszyscy si\u0119 troszk\u0119 integruj\u0105 wok\u00f3\u0142 tego przedszkola, poznaj\u0105 si\u0119 rodzinnie itd. I przez przynajmniej ten czas, kiedy dziecko jest w wieku przedszkolnym staraj\u0105 si\u0119 nie zmienia\u0107 dziecku przedszkola, kt\u00f3re zazwyczaj jest bardzo dobre. Po trzecie, np. firma mo\u017ce obieca\u0107 w kontrakcie, \u017ce po roku firma przejmuje, finansuje przedszkole. Wi\u0119c to s\u0105 tego typu rzeczy. Ale generalnie to jest taka rzecz, kt\u00f3r\u0105 obserwujemy- te pozap\u0142acowe czynniki, ich znaczenie ogromnie ro\u015bnie. Ogromnie ro\u015bnie i staje si\u0119 to du\u017co bardziej interesuj\u0105ce ni\u017c czynniki finansowe poza tym ekstremalnymi ni\u017c to by\u0142o dawniej. Podsumowuj\u0105c, chc\u0119 si\u0119 podzieli\u0107 jeszcze tak\u0105 og\u00f3ln\u0105 my\u015bl\u0105, \u017ce generalnie ludzie znakomicie si\u0119 czuj\u0105 w takich programach, w kt\u00f3rych jaka\u015b cz\u0119\u015b\u0107 decyzji do nich nale\u017cy. Czyli jakby taka konstrukcja kafeteryjna r\u00f3\u017cnych form bonusa. Co mo\u017ce np. by\u0107 tak zaplanowane, \u017ce pracownik, menad\u017cer poprzez r\u00f3\u017cne wype\u0142nianie swoich zada\u0144 we w\u0142a\u015bciwy spos\u00f3b, anga\u017cowanie si\u0119, przedstawianie inicjatyw mo\u017ce zbiera\u0107 jakby takie dodatkowe punkty. I te punkty w pewnym momencie mo\u017ce przeformu\u0142owa\u0107 na jaki\u015b rodzaj bonusu i ma ca\u0142\u0105 list\u0119 tych mo\u017cliwo\u015bci. I od niego zale\u017cy decyzja, czy jemu bardziej zale\u017cy na przyk\u0142ad na dodatkowym urlopie. Czasem to mo\u017ce by\u0107 nawet roczny urlop finansowany przez firm\u0119. Najbardziej atrakcyjne wed\u0142ug najnowszych bada\u0144 s\u0105 programy, gdzie pewien plan awansu, czyli pewn\u0105 \u015bcie\u017ck\u0119 kariery wi\u0105\u017ce si\u0119 z tym indywidualnie skrojonym programem rozwoju kompetencji. To, o czym m\u00f3wi\u0142am- mentoring, coaching, rozliczne szkolenia – czasem bardzo wyszukane, drogie i trudno dost\u0119pne. Je\u015bli one s\u0105 jakby w\u0142a\u015bnie po\u0142\u0105czone z pewn\u0105 obietnic\u0105 awansu i robienia ciekawych zada\u0144, to jest bardzo interesuj\u0105ce. I jeszcze jedna rzecz, kt\u00f3r\u0105 sobie przypominam – mened\u017cerom, kt\u00f3rzy si\u0119 wyr\u00f3\u017cniaj\u0105 mo\u017cna zaproponowa\u0107 udzia\u0142 np. w strategicznych decyzjach firmowych. To jest nies\u0142ychanie motywuj\u0105ce. W og\u00f3le poczucie wp\u0142ywu na firm\u0119 jest czym\u015b bardzo anga\u017cuj\u0105cym i przywi\u0105zuj\u0105cym rzeczywi\u015bcie na d\u0142ugo. Ja jako head hunter, bo tak potocznie si\u0119 m\u00f3wi o moim zawodzie, mam ogromny k\u0142opot z zach\u0119ceniem do odej\u015bcia z pracy kogo\u015b, kto czuje, \u017ce to od jego decyzji zale\u017cy los firmy, strategia firmy. Wi\u0119c nawet je\u015bli si\u0119 ni\u017cszego szczebla pracownik\u00f3w zaprasza do udzia\u0142u w jakim\u015b gremium, w dyskusjach jakiego\u015b gremium decyzyjnego, gdzie on te\u017c ma prawo g\u0142osu, mo\u017ce rozmawia\u0107 o strategii firmy, bywa bardzo wi\u0105\u017c\u0105ce. Tyle, my\u015bl\u0119, \u017ce mo\u017cemy o tych pozap\u0142acowych powiedzie\u0107 programach.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>You mentioned the possibility of managers earning points and redeeming them for appropriate bonuses. We tend to associate earning such points and redeeming them for rewards with loyalty programmes aimed at B2C customers. I\u2019d like to ask you about the overarching objective when it comes to loyalty programmes aimed at management staff.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>O ile w programach lojalno\u015bciowych adresowanych do konsumenta zale\u017cy nam na tym, \u017ceby kupowali od nas jak najwi\u0119cej, zw\u0142aszcza dbamy w r\u00f3\u017cny spos\u00f3b o tych r\u00f3\u017cnych konsument\u00f3w. Czyli na przyk\u0142ad konsument, kt\u00f3ry ma tzw. wysokiej warto\u015bci koszyk zakupowy, jeste\u015bmy gotowi zaoferowa\u0107 wi\u0119cej ni\u017c temu, kt\u00f3ry i tak kupuje niewiele. I bardzo podobnie jest z tym dbaniem o pracownika. Celem nadrz\u0119dnym oczywi\u015bcie jest zatrzymanie go z firm\u0105 na jak najd\u0142u\u017cej. Mo\u017ce nie na jak najd\u0142u\u017cej, bo m\u00f3wi si\u0119 o tym \u017ce jakie\u015b 6 – 8 proc. fluktuacji jest optymalne dla firmy, wi\u0119c te\u017c nie o to chodzi, \u017ceby wszyscy byli przez ca\u0142y czas w firmie na wieki, ale o tych kluczowych pracownik\u00f3w rzeczywi\u015bcie si\u0119, o pewn\u0105 ich wierno\u015b\u0107, si\u0119 rzeczywi\u015bcie zabiega i te\u017c tak jak z tym konsumentem, o tego najbardziej warto\u015bciowego zabiegamy najbardziej. Czy mo\u017cemy tak\u0105 pe\u0142n\u0105 paralel\u0119 tutaj znale\u017a\u0107, analogi\u0119, ale rzeczywi\u015bcie jest tak, \u017ce wiemy, \u017ce taki Hard user naszych us\u0142ug, je\u015bli jeste\u015bmy firm\u0105 sprzedaj\u0105c\u0105 us\u0142ugi, to jest ten, o kt\u00f3rego b\u0119dziemy za wszelk\u0105 cen\u0119 zabiega\u0107. Zwrot koszt\u00f3w, kt\u00f3re ponosimy jest oczywisty, a konsument, kt\u00f3ry z naszych us\u0142ug korzysta w bardzo niewielkim stopniu, to jest ten, kt\u00f3ry si\u0119 np. czasem nie mo\u017ce zupe\u0142nie dodzwoni\u0107 na infolinie, czyli nawet z tego nikt w\u0142a\u015bciwie nie korzysta, poniewa\u017c zaanga\u017cowanie zbyt wielu pracownik\u00f3w cell center \u017ceby odbierali telefony od tych najmniej istotnych dla nas konsument\u00f3w, przekracza wydatek na nich, przekracza mo\u017cliwo\u015bci zysku na tych klientach. Podobnie jest z pracownikami. Pracownicy ni\u017cszego szczebla s\u0105 \u0142atwiej dost\u0119pne na rynku, \u0142atwiej ich zast\u0105pi\u0107 wtedy kiedy znikaj\u0105. Mened\u017cer, od kt\u00f3rego zale\u017cy strategia firmy, od kt\u00f3rego zale\u017cy, od kt\u00f3ego warto\u015b\u0107 dla firmy jest najwi\u0119ksza rzeczywi\u015bcie te\u017c umo\u017cliwia firmie znacznie bardziej kosztowne sposoby zabiegania o lojalno\u015b\u0107. To taka klarowna my\u015bl.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>I get the impression that we\u2019ve already answered the question I was going to ask next, namely about the differences between these loyalty schemes, which are aimed at employees at different levels.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>To jest jedna rzecz, bo mo\u017cemy my\u015ble\u0107 o tym, \u017ce te programy s\u0105 zr\u00f3\u017cnicowane zale\u017cnie od szczebla stanowiska, ale te\u017c jest tak, \u017ce czasami na ca\u0142kiem niskim szczeblu mamy pracownika o bardzo wyj\u0105tkowo spotykanych na rynku kompetencjach. To jest te\u017c bardzo ciekawe zjawisko. Pami\u0119tam, \u017ce kiedy\u015b szukali\u015bmy in\u017cyniera, kt\u00f3ry zajmuje si\u0119 odkuwkami. Wszyscy znamy s\u0142owo odlewy, ale ju\u017c odkuwki rzadko kto. Ot\u00f3\u017c okazuje si\u0119, \u017ce pasjonat\u00f3w i znawc\u00f3w tego tematu jest po prostu kilkunastu chyba w Europie. I do Polski si\u0119gaj\u0105 r\u00f3\u017cne kraje Europy Zachodniej, gdzie ju\u017c brakuje tych mened\u017cer\u00f3w i dla nich te\u017c gotowi s\u0105 tworzy\u0107 bardzo bogate programy lojalno\u015bciowe nie dlatego, \u017ce oni s\u0105 wysoko w hierarchii stanowisk tylko dlatego, \u017ce reprezentuj\u0105 jakie\u015b absolutnie unikalne kompetencje, czy wnosz\u0105 do firmy, zapewniaj\u0105 firmie. Te\u017c o nich si\u0119 w\u0142a\u015bnie dba bardzo. Wyobra\u017amy sobie ju\u017c pos\u0142uguj\u0105c si\u0119 tym dzisiaj wspomnianym przyk\u0142adem firm produkuj\u0105cych szczepionki na COVID, czy dbaj\u0105ce o \u015brodowisko, pracuj\u0105ce nad czym\u015b nowym, nad lekiem, kt\u00f3rego jeszcze nie ma na, kt\u00f3ry bardzo czekamy. Zazwyczaj jest tak, \u017ce jak ju\u017c si\u0119 pojawia taka nadzieja to kilka firm r\u00f3wnolegle startuje i pracuje nad tym tematem. I to jest wy\u015bcig. I w tym momencie utrata pracownika, kt\u00f3ry ma t\u0105 rzadk\u0105 i wyj\u0105tkow\u0105 wiedz\u0119 i ju\u017c jakie\u015b do\u015bwiadczenie poprzez prac\u0119 u nas. Utrata tego pracownika jest ogromn\u0105 strat\u0105 dla firmy rzeczywi\u015bcie i to te\u017c uruchamia wyj\u0105tkowe programy lojalno\u015bciowe nawet, je\u015bli to nie jest osoba na bardzo wysokim szczeblu. I trzecia r\u00f3\u017cnica, kt\u00f3r\u0105 widzimy patrz\u0105c na r\u00f3\u017cne programy lojalno\u015bciowe, to jest r\u00f3\u017cnica wynikaj\u0105ca z modelu biznesowego danej firmy. Z bran\u017cy, o kt\u00f3rej m\u00f3wimy. R\u00f3\u017cnice bran\u017cowe powoduj\u0105 np., \u017ce firma deweloperska mo\u017ce proponowa\u0107 swoim pracownikom bonusy w postaci preferencyjnych cen zakupu mieszka\u0144. Firma, kt\u00f3ra jest startupem, kt\u00f3rego celem finalnym jest sprzeda\u017c do nowego w\u0142a\u015bciciela. Ten moment sprzeda\u017cy oznacza ogromne szanse finansowe, naprawd\u0119 bardzo wysokiego bonusu, kt\u00f3rego firma, kt\u00f3rej strategia rozwojowa nie zak\u0142ada sprzeda\u017cy do nowego w\u0142a\u015bciciela, nie daje takiej szansy. Firma, kt\u00f3ra planuje wej\u015bcie na gie\u0142d\u0119 oznacza, \u017ce powoduje, \u017ce z chwil\u0105 wej\u015bcia na gie\u0142d\u0119 uzyskujemy nowe argument lojalizuj\u0105cy pracownik\u00f3w, bo mo\u017cemy im zaproponowa\u0107 akcje zn\u00f3w po cenach preferencyjnych, kt\u00f3re b\u0119d\u0105 niedost\u0119pne na otwartym rynku. Tak\u017ce te\u017c od modelu biznesowego tak jak m\u00f3wi\u0119, od typu bran\u017cy, od etap\u00f3w rozwoju firmy. W\u0142a\u015bnie, firma – startup, kt\u00f3ra jest startupem, mo\u017ce zaproponowa\u0107 ekstra wynagrodzenie za osi\u0105gni\u0119cie tego\u017c break even i potem pierwszych zysk\u00f3w. Wi\u0119c to s\u0105 te powody, dla kt\u00f3rych te programy mog\u0105 si\u0119 w bardzo r\u00f3\u017cny spos\u00f3b kszta\u0142towa\u0107 zale\u017cnie od bran\u017cy, nie tylko od poziomu stanowiska i w szczeg\u00f3lno\u015bci kompetencji danej osoby. My\u015bl\u0119, \u017ce jest jeszcze jedna wa\u017cna r\u00f3\u017cnica, przyczyna r\u00f3\u017cnic pomi\u0119dzy programami lojalno\u015bciowymi, kt\u00f3ra wi\u0105\u017ce si\u0119 z tym, \u017ceby ta polityka wynagrodzeniowa uwzgl\u0119dnia\u0142a pewn\u0105 specyfik\u0119 r\u00f3\u017cnych grup zawodowych nawet w ramach jednej firmy. Czyli nie jest tak, \u017ce mamy taki sam program lojalno\u015bciowy dla wszystkich pracownik\u00f3w, tylko np. dla grupy sprzedawc\u00f3w mo\u017ce by\u0107 bardzo interesuj\u0105ce je\u015bli zaproponuje im si\u0119, \u017ce za osi\u0105gni\u0119cie okre\u015blonych cel\u00f3w mog\u0105 wymieni\u0107 samoch\u00f3d, za\u0142\u00f3\u017cmy zupe\u0142nie przeci\u0119tny jakim dotychczas je\u017adzili, na s\u0142u\u017cbowe BMW. To b\u0119dzie dla nich bardzo interesuj\u0105ce. Natomiast dla grupy informatyk\u00f3w to jest kompletnie, okazuje si\u0119, nieatrakcyjna propozycja. Natomiast gdyby im zaproponowa\u0107 szkolenie w Dolinie Krzemowej za osi\u0105gni\u0119cie okre\u015blonych rezultat\u00f3w swojej pracy, to jest interesuj\u0105ce. Czyli te r\u00f3\u017cnice zwi\u0105zane ze specyfik\u0105 zawodow\u0105. To jest te\u017c, my\u015bl\u0119, bardzo wa\u017cne.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>And what determines whether a particular company offers a more limited or a more comprehensive loyalty scheme?<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Well, I think this ties in with what we were talking about earlier. There are different sectors, and they offer different opportunities. It also simply depends on the company\u2019s financial strength, and on the stage of its development. We talk a lot here about companies sharing their success with their staff, but the opposite can also happen: a company may be in decline. It lays off staff, but a few key employees have to stay on board to, as the saying goes, \u2018turn off the lights\u2019, and they are also rewarded for their loyalty. A kind of agreement is also signed with them, which includes a financial incentive to ensure they do not look for other work \u2013 which is, of course, understandable, given their full awareness that the company is closing down, isn\u2019t it? There are also reasons why companies are prepared to make an exceptional effort \u2013 a costly one, so to speak \u2013 to retain staff, given the particular circumstances the company finds itself in, for example, precisely this fierce competition between companies that have entered the race to, for example, develop a new Covid vaccine. This is also a time when a particularly large company is prepared to go to great lengths to recruit an employee.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>Ania, to round things off, I\u2019d like to ask you about your experiences and about the most unusual \u2013 yet spectacular \u2013 elements of loyalty schemes aimed at management staff.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

AR: <\/strong>Bardzo ciekawe, wr\u0119cz powiedzia\u0142abym ekstremalne programy lojalno\u015bciowe by\u0142y proponowane – ju\u017c powoli odchodzi si\u0119 od tego pomys\u0142u – w jednym z dojrza\u0142ych rynk\u00f3w tak zwanej starej Europy. Prezesi bank\u00f3w byli zach\u0119cani do zostania w tej funkcji wr\u0119cz do emerytury. Ot\u00f3\u017c takim zabiegiem, \u017ce firma finansowa\u0142a im emerytur\u0119 w wysoko\u015bci 80% ich pensji z czas\u00f3w, kiedy pracowali. Czasem to by\u0142a obietnica np. 10 lat po odej\u015bciu z firmy na emerytur\u0119. Czasem to by\u0142o do\u017cywotnio, a czasem to nawet by\u0142o z obietnic\u0105 spadku dla \u017cony. Czyli nawet po\u015bmiertnie jeszcze jego \u017cona dostawa\u0142a te 80% jego wynagrodzenia z czas\u00f3w, kiedy pracowa\u0142. To jest nies\u0142ychany koszt dla firmy i dzisiaj rzeczywi\u015bcie powoli si\u0119 firmy ju\u017c z tego pr\u00f3buj\u0105 wycofywa\u0107. Innym takim dosy\u0107 ciekawym zabiegiem, czy programem, propozycj\u0105 by\u0142o wykonane w jednej z firm bardzo powa\u017cne badanie, kt\u00f3rego celem by\u0142o zidentyfikowanie takich zawod\u00f3w, kt\u00f3re nied\u0142ugo znikn\u0105 z rynku, bo np. sztuczna inteligencja zast\u0105pi cz\u0119\u015b\u0107 kompetencji i umiej\u0119tno\u015bci, ale dzisiaj jeszcze potrzebujemy tych kompetencji, potrzebujemy os\u00f3b, kt\u00f3re takie kompetencje maj\u0105. W zwi\u0105zku z tym firma zaproponowa\u0142a tym osobom przebran\u017cowienie si\u0119, czy te\u017c przygotowywanie si\u0119 do innego zawodu. I firma finansowa\u0142a im w zwi\u0105zku z tym okre\u015blone studia, albo okre\u015blone kursy. A czasem nawet, je\u015bli to by\u0142o mo\u017cliwe, obiecywa\u0142a przesuni\u0119cie zatrudnienia tej osoby na inne stanowisko, na zupe\u0142nie inne stanowisko ju\u017c po zdobyciu tych nowych kompetencji. Tak\u017ce to bardzo ciekawe. Czasem to s\u0105 drobiazgi, \u017ce np. w tej kafeterii propozycji pojawia si\u0119 kurs mindfulness. Bardzo co\u015b wydaje si\u0119 ma\u0142o zwi\u0105zanego z wykonywaniem swojej pracy, a jednak, prawda. Jedn\u0105 z takich ciekawostek, pami\u0119tam, \u017ce jedna z firm wesz\u0142a do Polski i bardzo korzystnie kupi\u0142a teren, na kt\u00f3rym wybudowa\u0142a fabryk\u0119 i biuro. Korzystno\u015b\u0107 ceny tego miejsca wi\u0105za\u0142a si\u0119 te\u017c z tym, \u017ce ono by\u0142o dostatecznie daleko od du\u017cego miasta, \u017ceby by\u0142o wygodnie codziennie pracownikom tam doje\u017cd\u017ca\u0107. No, ale jednak w miar\u0119 w zasi\u0119gu tego du\u017cego miasta. To spowodowa\u0142o, \u017ce \u017ceby nam\u00f3wi\u0107 ludzi do podj\u0119cia pracy w tym odleg\u0142ym i niezbyt wygodnym miejscu, by\u0142o sfinansowanie budowy ca\u0142ego osiedla dla pracownik\u00f3w, gdzie by\u0142y urocze domki z ogr\u00f3dkiem i pracownicy okre\u015blonego szczebla w specyficzny leasing dostawali t\u0119 nieruchomo\u015b\u0107. Mogli po ilu\u015b tam latach zadecydowa\u0107, czy b\u0119d\u0105 kontynuowali sp\u0142acanie rat i stawa\u0107 si\u0119 b\u0119d\u0105 w\u0142a\u015bcicielami tej nieruchomo\u015bci, czy b\u0119d\u0105 mogli j\u0105 odst\u0105pi\u0107, tak\u0105 jakby cesj\u0119 tych swoich uprawnie\u0144, da\u0107 komu\u015b innemu. To spowodowa\u0142o, \u017ce wyros\u0142o takie miasteczko wok\u00f3\u0142 tej firmy. Z przedszkolami, z ca\u0142\u0105 swoj\u0105 infrastruktur\u0105. To spowodowa\u0142o integracj\u0119 ogromn\u0105 pomi\u0119dzy pracownikami, pozna\u0142y si\u0119 ca\u0142e rodziny z dzie\u0107mi itd. itd. To te\u017c, poza tym stricte finansowym czynnikiem jakim by\u0142 ten dom, powodowa\u0142, \u017ce ta integracja dzia\u0142a\u0142a te\u017c w spos\u00f3b taki lojalizuj\u0105cy. I to s\u0105 chyba takie ciekawsze przyk\u0142ady, kt\u00f3re mog\u0119 przytoczy\u0107.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>\n

KN: <\/strong>That\u2019s very interesting. Unfortunately, I have to bring our conversation to a close, although it\u2019s been a fascinating chat. Thank you very much for joining us today and for sharing your knowledge. All we can say to you is: see you soon and good night, and I look forward to seeing you for the next episode.<\/p>\n

.<\/span><\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

KN: Dobry wiecz\u00f3r. Katarzyna Nawrocka, o programach lojalno\u015bciowych noc\u0105. Tematem dzisiejszego odcinka s\u0105 programy lojalno\u015bciowe kierowane do kadry mened\u017cerskiej. To rzadko poruszany, ale bardzo wa\u017cny temat, o kt\u00f3ry poprosili nas widzowie poprzednich odcink\u00f3w. Na konferencjach i w literaturze bardzo szeroko omawiane s\u0105 programy kierowane do B2C, czyli nabywcy ostatecznego oraz te kierowane do po\u015brednik\u00f3w handlowych…<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2555,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_kad_blocks_custom_css":"","_kad_blocks_head_custom_js":"","_kad_blocks_body_custom_js":"","_kad_blocks_footer_custom_js":"","_kad_post_transparent":"","_kad_post_title":"","_kad_post_layout":"","_kad_post_sidebar_id":"","_kad_post_content_style":"","_kad_post_vertical_padding":"","_kad_post_feature":"","_kad_post_feature_position":"","_kad_post_header":false,"_kad_post_footer":false,"_kad_post_classname":"","footnotes":""},"categories":[67],"tags":[],"class_list":["post-2554","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-o-programach-lojalnosciowych-noca"],"taxonomy_info":{"category":[{"value":67,"label":"O programach lojalno\u015bciowych noc\u0105"}]},"featured_image_src_large":["https:\/\/i360.com.pl\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/20_Anna_RUDZINSKA_PLANSZA_1-1024x576.jpg",1024,576,true],"author_info":{"display_name":"Tomasz Makaruk","author_link":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/author\/autor\/"},"comment_info":0,"category_info":[{"term_id":67,"name":"O programach lojalno\u015bciowych noc\u0105","slug":"o-programach-lojalnosciowych-noca","term_group":0,"term_taxonomy_id":67,"taxonomy":"category","description":"","parent":0,"count":26,"filter":"raw","term_order":"0","cat_ID":67,"category_count":26,"category_description":"","cat_name":"O programach lojalno\u015bciowych noc\u0105","category_nicename":"o-programach-lojalnosciowych-noca","category_parent":0}],"tag_info":false,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2554","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2554"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2554\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2555"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2554"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2554"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/i360.com.pl\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2554"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}